REGLAS DE SECUENCIACIÓN

Programación de la producción en centros de trabajo:

El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, cuando se hace la programación es  indispensable que se proporcione una base para asignar tareas a los centros de trabajo, dependiendo de la capacidad de las mismos, luego de esto es preciso que se indique el orden en que serán ejecutadas dichas ordenes de pedido.

Las técnicas de carga de trabajo sirve para controlar la capacidad y destacar el exceso o falta de trabajo. La secuenciación  especifica el orden en que deben realizarse los trabajos en los centros de trabajo

Para responder en qué orden se realizaran las actividades en cada centro de trabajo se han venido desarrollando diferentes técnicas que especificaran el orden en que deben asignarse los trabajos en cada centro de trabajo.

Los métodos de secuenciación deben cumplir con ciertas reglas de prioridad, las cuales proporcionan lineamientos para establecer la secuencia en que deben realizarse los trabajos. Las reglas de prioridad más conocidas son.

A.     Primero en entrar, primero en salir (PEPS)

B.     Tiempo de procesamiento más corto (TPC)

C.    Fecha de entrega más próxima (FEP)

D.    Tiempo de procesamiento más largo (TPL)

E.     Razón crítica (RC)

F.     Regla de Johnson

Los trabajos se asignarán así:

A.     Primero en entrar, primero en salir (PEPS.- el primer trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa primero.

B.     Tiempo de procesamiento más corto(TPC).- los trabajos mas breves se procesan y terminan primero.

C.    Fecha de entrega más próxima (FEP).- el trabajo que tiene fecha de entrega mas próxima se selecciona primero.

D.    Tiempo de procesamiento más largo (TPL).- los trabajos mas largos y mas grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan primero.

E.     Razón  crítica (RC).- es un índice que se calcula dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que queda.

F.     Regla de Johnson.- es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS TÉCNICAS

Ventajas:


1.     Especialmente útil para el control y programación de grandes proyectos.
2.     Concepto directo y sin complejidad matemática.
3.     Las redes gráficas ayudan al panorama global de las relaciones entre las actividades del proyecto.
4.     El análisis de la ruta crítica y el tiempo de holgura ayuda a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha.
5.     Los documentos y las gráficas del proyecto señala quien es el responsable de varias actividades.
6.     Se aplica a una amplia variedad de proyectos.
7.     Útil para supervisar no sólo los programas si no también los costos.

Limitaciones:

1.    Las actividades del proyecto deben definirse con claridad, de manera independiente y estable en sus relaciones.

2.     Las relaciones de precedencia deben ser especificas y seguirse al elaborar la red.

3.     Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están sujetas a manejos de los administradores que temen ser demasiado optimistas o no suficientemente pesimistas.

4.     Existe el peligro inherente de detectar demasiado de la ruta mas larga o crítica. Las rutas casi críticas   

TRUEQUES COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DEL PROYECTO

Cuando se administra un proyecto, no es fácil que el administrador enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones:

1.     Que el proyecto se atrase respecto al programa.

2.     Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante.

En cualquier caso es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada.

Al proceso mediante el cual acortamos la duración del proyecto en la forma mas barata posible se le denomina aceleración del proyecto.

Como se menciono, CPM es una técnica determinística donde cada actividad cuenta con dos conjuntos de tiempos. El primero es el tiempo normal o estándar que empleamos en el cálculo de los tiempos más cercano y más lejano. Asociado al tiempo normal se encuentra el costo normal de la actividad. El segundo tiempo es el tiempo acelerado, que se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad. El costo de aceleración de la actividad se asocia con este tiempo más corto. Usualmente podemos acortar una actividad agregando recursos, por consiguiente es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que el costo normal.

La cantidad en que puede acortarse una actividad, (es decir la diferencia entre su tiempo normal y el acelerado) depende la actividad en cuestión. También ocurre que algunas actividades no puedan acortarse en absoluto.

Por otro lado existen actividades que se pueden acortar de manera significativa. De manera semejante el costo de aceleración (o acortamiento) de una actividad depende  de la naturaleza de la misma. Los administradores casi siempre se interesan en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Así para elegir que actividades acortar y por qué monto, debemos asegurar los siguiente:

La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho factible.

En su conjunto, las duraciones más cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la fecha de entrega;

El costo total de aceleración es el menor posible.

La aceleración de un proyecto comprende los siguientes cuatro pasos:

Paso 1. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad en la red. Si los costos de aceleración son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente fórmula: 

Costo de aceleración =(Costo de Aceleración - Costo normal ) / (Tiempo acelerado-Tiempo normal).

Paso 2. Con los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.

Paso 3. Si solo existe una ruta critica, seleccionar la actividad en la ruta critica que a) Todavía se puede acelerar y b) que tiene menor costo de aceleración por periodo. Acelerar esta actividad un periodo. Si existe más de una ruta critica, entonces seleccionar una actividad de cada ruta critica, tal que a) cada actividad seleccionada todavía se puede acelerar y b) el costo de aceleración total por periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar cada actividad un periodo. Observe que una misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica.

Paso 4. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada, de tener el proceso. Si  no, regresar al paso 2.

 

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

Hasta el momento, para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas críticas asociadas, hemos adoptado el enfoque de CPM, suponiendo que todos los tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir que no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo, en la práctica, es muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores.

Existen diversos factores que hacen que lograr la terminación de una actividad determinada se demore más de lo previsto.

Por estas razones en la metodología PERT se tienen 3 estimaciones de tiempo empleando una distribución de probabilidad con base a esas tres estimaciones de tiempo en cada actividad.

Duración optimista: (a) Tiempo que tomará la actividad si todo sale como se planeo, al estimar este valor, debe haber solo una pequeña probabilidad (digamos 1/100 de que el tiempo de la actividad sea < a.

Duración pesimista: (b) Tiempo que tomará una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. Al estimar este valor, también debe haber sólo una pequeña probabilidad (también 1/100) de que el tiempo de la actividad sea > b)

Duración más probable (m): La estimación más realista del tiempo para terminar la actividad.

Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estimaciones de duración de una actividad siguen una distribución de probabilidad beta. Esta distribución continua suele ser apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de la actividad.

Para encontrar el tiempo esperado de actividad, t, la distribución beta pondera las tres condiciones de tiempo de la siguiente manera:

T=(a+4m+b)/6

Por lo tanto, se asigna a la duración más probable (m) 4 veces el peso de la duración optimista (a) y la duración pesimista (b). La estimación de tiempo t, calculada como se dijo anteriormente es empleada como la duración de la actividad a la hora de realizar la red del proyecto.

LA RUTA CRÍTICA

DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Luego de la construcción de la red del proyecto se procede a determinar el programa del proyecto, es decir necesitamos identificar el tiempo planeado para el inicio y la terminación de cada actividad, lo que nos ayudara a determinar en cuanto tiempo se finalizará el proyecto. Esto se logra con la identificación de la ruta crítica.

LA RUTA O TRAYECTORÍA CRÍTICA

La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria más larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varía, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo o tiempo de holgura.

Para determinar la ruta crítica será necesario calcular los siguientes tiempos: 

Tiempos de inicio y terminación:

Inicio más cercano (IC) - El tiempo más cercano en el que puede empezar una actividad. Suponiendo que todas las actividades precedentes han concluido.

Terminación más cercana: (TC) -  El tiempo más cercano en el que una actividad puede terminar.

Inicio más lejano: (IL) - El tiempo más lejano en el que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.

Terminación más lejana: (TL) - El tiempo más lejano en el que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.

Para determinar el programa de tiempos para cada actividad empleamos un proceso de dos pasadas que consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos de inicio y terminación (IL y TL), se determinan durante la pasada hacia atrás.

PASADA HACIA ADELANTE:

Para este análisis usaremos los tiempos IC (Inicio más cercano) y TC (Terminación más lejano)

Para explicar la pasada hacia adelante seguiremos con el ejemplo de la construcción de una casa.

Usaremos un diagrama de red con actividades en los nodos y calcularemos los siguientes tiempos:

  Donde:

IC: Incio más cercano.

TC: Terminación más cercana.

IL: Inicio más lejano

TL: Terminación más lejana.

Para esta primera pasada calculamos los tiempos: IC y TC

 

PASADA HACIA ATRÁS.

Para la pasada hacia atrás calculamos los tiempos IL y TL

CALCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E IDENTIFICACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA.

Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades. Simplemente debe encontrarse la cantidad de tiempo de holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura es el periodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto. Matemáticamente:

Holgura= IL-IC u Holgura = TL-TC

La ruta crítica corresponde a todas aquellas actividades que tienen tiempo de holgura cero.

 

En nuestro ejemplo la ruta crítica corresponde a las actividades : ACE

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RED

El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto completo en actividades significativas de acuerdo con la estructura desglosada del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto:

Actividades en los nodos (AEN): Los nodos representan las  actividades.

Actividades en las flechas (AEF): Las flechas representan las actividades.

La diferencia en estas dos formas de representar  el proyecto es que para el digrama AEN los nodos son actividades y en el AEF representas tiempos de inicio y finalización de una actividad y también se denominan eventos. 

Ejemplo de un diagrama con actividades en los nodos: (AEN)

Actividad	Descripción	Predecesor	Duración (sem.)
A	Cimientos, paredes	-	4
B	Plomería, electricidad	A	2
C	Techos	A	3
D	Pintura exterior	A	1
E	Pintura interior	B, C	5

 

Ejemplo de un digrama de red con actividades en las flechas.